Od ponad 20 lat wspieram organizacje w podejmowaniu decyzji dotyczących ludzi, przywództwa i rozwoju biznesu. Specjalizuję się w: strategii HR, Executive Search, sukcesji liderów, kulturze organizacyjnej, transformacji organizacyjnej, employer brandingu. Wierzę, że przewagę konkurencyjną budują nie procesy i strategie, lecz ludzie, którzy je realizują.
Większość organizacji nie przegrywa przez brak strategii. Przegrywa dlatego, że nie potrafi wykorzystać potencjału swoich ludzi.
Buduję rozwiązania, które pomagają firmom zwiększać efektywność zespołów, rozwijać liderów, pozyskiwać talenty i tworzyć kulturę organizacyjną wspierającą wzrost biznesu. Łączę doradztwo HR, doświadczenie Executive Search oraz wiedzę biznesową, aby pomagać organizacjom podejmować lepsze decyzje dotyczące ludzi.
Human Capital First to przekonanie, że prawdziwa wartość przedsiębiorstwa nie znajduje się w raportach finansowych. Znajduje się w kompetencjach, relacjach, zaangażowaniu i odpowiedzialności ludzi tworzących organizację każdego dnia. Firmy, które rozumieją tę zależność, zdobywają przewagę, której nie można skopiować.
Kapitał ludzki nie jest kosztem. Jest przewagą konkurencyjną.
Najbardziej wartościowe organizacje nie budują przewagi dzięki procesom. Budują ją dzięki ludziom.
Problemem rzadko jest rekrutacja. Problemem jest organizacja.
Brak managera zwykle nie jest przyczyną problemów. Jest ich konsekwencją.
Nietrafiony lider kosztuje więcej niż wakat.
Koszt rekrutacji można policzyć. Koszt błędnej decyzji ujawnia się latami.
Sukcesja zaczyna się zanim pojawi się wakat.
Najlepsze organizacje przygotowują następców zanim zaczną ich potrzebować.
Strategię można skopiować. Ludzi i przywództwa już nie.
To właśnie kultura organizacyjna i liderzy decydują o trwałej wartości firmy.
16 paź
Mapowanie rynku w Executive Search
Firma może przez kilka tygodni otrzymywać raporty z rekrutacji i nadal nie wiedzieć niczego więcej o rynku niż w dniu rozpoczęcia projektu. Liczba przeanalizowanych profili rośnie, pojawiają się kolejne wiadomości i rozmowy, a mimo to zarząd nie zna odpowiedzi na najważniejsze pytania: czy człowiek, którego szukamy, rzeczywiście istnieje, gdzie obecnie pracuje i co musiałoby się wydarzyć, aby rozważył zmianę? To właśnie tutaj przebiega granica między raportowaniem aktywności a prawdziwym mapowaniem rynku. Pierwsze pokazuje, co zrobiła firma rekrutacyjna. Drugie dostarcza wiedzy potrzebnej do podjęcia decyzji biznesowej. Mapowanie rynku w Executive Search nie powinno być listą nazwisk ani prezentacją profili znalezionych na LinkedIn. Powinno pokazywać dostępność właściwych kompetencji, poziom wynagrodzeń, motywacje kandydatów pasywnych, atrakcyjność mandatu oraz ryzyka, które mogą zatrzymać projekt, zanim firma poniesie kolejne koszty.
14 paź
Kiedy zmienić partnera rekrutacyjnego?
Raporty agencji pokazują setki wysłanych wiadomości, a kluczowe stanowisko dyrektorskie od miesięcy pozostaje puste? Dowiedz się, dlaczego pozorna aktywność partnera rekrutacyjnego generuje ukryte straty. Jacek Płuciennik (ekspert rynku od 2002 r.) wskazuje 5 sygnałów, kiedy zarząd powinien natychmiast zmienić dostawcę Executive Search, by ochronić wynik i marżę firmy.
12 paź
Partner przed procesem
Większość organizacji jest przekonana, że wybiera partnera Executive Search. W rzeczywistości bardzo często wybiera proces. Porównuje liczbę konsultantów, wielkość baz kandydatów, liczbę biur i raportowanych działań. Tymczasem o powodzeniu projektu najrzadziej decydują właśnie te elementy. Najważniejsze pytanie brzmi inaczej: czy za trzy miesiące firma będzie bliżej rozwiązania swojego problemu biznesowego niż jest dzisiaj? Kilka miesięcy temu rozmawiałem z właścicielem firmy produkcyjnej, który był przekonany, że jego organizacja ma problem z rekrutacją. Proces trwał od wielu miesięcy, kandydaci pojawiali się regularnie, spotkania odbywały się zgodnie z harmonogramem, a zarząd otrzymywał kolejne raporty pokazujące postęp prac. Z perspektywy organizacji wszystko wyglądało poprawnie. Firma korzystała z usług rozpoznawalnego partnera, projekt był prowadzony zgodnie z procedurami, a liczba wykonanych działań rosła z każdym kolejnym miesiącem. Im dłużej rozmawialiśmy, tym wyraźniej widziałem jednak, że analizujemy proces, a nie problem. W pewnym momencie zadałem pytanie, które całkowicie zmieniło kierunek rozmowy. Nie zapytałem o liczbę kandydatów. Nie zapytałem o liczbę rozmów. Nie interesowała mnie również liczba wysłanych wiadomości. Zapytałem, czego organizacja dowiedziała się o rynku. Jakie są rzeczywiste powody odmów? Które firmy zostały objęte mapowaniem? Dlaczego najlepsi kandydaci nie angażują się w projekt? Jakie wnioski powinien dziś wyciągnąć zarząd? Po drugiej stronie zapadła cisza. Raportów było dużo. Wiedzy było zaskakująco mało. To właśnie wtedy wraca pytanie, które coraz częściej słyszę podczas rozmów z właścicielami firm, CEO i HR Directorami. Czy współpracujemy z partnerem rozwiązującym problem biznesowy, czy jedynie z organizacją realizującą proces?
